COOPÉRER AU SEIN D’UNE EQUIPE PROJET #2

 

Gilles le Cardinal est professeur émérite en Sciences de l’Information et de la Communication à l’Université de Technologie de Compiègne (UTC). Il a, notamment, co-développé la méthode PAT-Miroir © qui compte aujourd’hui près de 500 applications. PAT, c’est pour Peurs, Attraits et Tentations. Gilles, qui est également auteur auteur de deux livres sur la confiance – « La dynamique de la confiance » et « Construire la confiance, de l’utopie à la réalité » – partage son expertise en vous proposant 10 étapes pour faciliter la coopération au sein d’une équipe projet. Quoi de plus « écologie humaine » que la coopération ?

 

DEUXIÈME ETAPE : choisir les partenaires et reformuler ensemble la finalité du projet

La recherche des personnes et des compétences nécessaires à la réussite du projet est une étape incontournable et souvent imparfaitement réalisé car on n’en voit pas l’importance, pourtant capitale. Connaître les Curriculum Vitae des futurs participants au projet est indispensable mais ne suffit pas[1].

Une ou plusieurs rencontres préalables s’imposent pour initier une vraie relation qui débute par l’écoute de l’expérience de l’autre, ses réussites et ses échecs éventuels, ses besoins et ses désirs. Tout commence par le fait de conforter une identité positive du  futur partenaire, condition pour qu’il se sente en confiance prête à donner le meilleur de lui-même.

Vérifier également qu’il a une image positive de votre identité et de vos compétences. On tentera d’identifier, et c’est difficile au premier abord, mais cela pourra se vérifier par la suite, sa zone de confort et sa zone proximale d’apprentissage, c’est-à-dire la nature des tâches qu’il domine et les  défis qu’il est prêt à relever. Cela implique de vérifier qu’il a les prérequis nécessaire en s’interrogeant sur ce qu’il a déjà réalisé dans sa vie professionnelle. il est parfois nécessaire de faire intervenir un expert extérieur au projet pour faire l’inventaire des compétences à réunir ainsi que les différentes tâches à accomplir. Si cela représente un coût (autour de 1% du projet), cela évite bien des déconvenues qui peuvent être très coûteuses (10 % du projet).

Il ne suffit pas que la relation soit bien établie entre chaque collaborateur et nous-même, il est important qu’elle soit établie entre eux également. Pour cela il est bon de mettre en place une méthode susceptible de construire la confiance dans l’équipe. Il faudra veiller à construire ou à reconstruire la confiance tout au long du projet, car, c’est notre conviction, la confiance assure la stabilité et l’efficacité de la coopération. Une réunion de mise en présence de toute l’équipe doit permettre à chacun de se présenter en profondeur en partageant son expérience passée et ses motivations à participer au projet. Chacun membre de l’équipe  construit ainsi une bonne représentation des domaines de compétences en présence, des techniques et méthodes des uns et des autre et des différents objectifs qu’ils visent en participant au projet.

Au-delà de l’écoute[2] de tous ces objectifs individuels, l’équipe doit  formuler, à l’issue d’une longue discussion souvent très animée, une finalité commune par une phrase d’environ deux lignes, qui fait consensus et que chacun sera susceptible de signer. La finalité ainsi élaborée constituera le ciment de l’équipe qu’il sera bien utile de rappeler au moment des difficultés que ne manquera pas de rencontrer le projet dans au cours de sa réalisation.

Cette étape, vivement conseillée, est souvent oubliée par le chef de projet pour plusieurs raisons. Dans sa tête, la finalité est claire, alors que pour les partenaires, chacun a tendance à ne voir le projet que sous l’angle de son objectif personnel : chacun confond son objectif et la finalité du projet et découpe le projet en étapes qui correspondent à son objectif : le responsable financier découpe le projet en sources de dépense, le responsable de la qualité le découpe en tests à mettre en place, le responsable production en étapes préparatoires et en machines à commander ou à entretenir,… ce qui fait qu’il n’y a pas d’accord profond ni  sur le but collectif du travail, ni sur les jalons à poser. La deuxième raison de cette omission est la peur de révéler des divergences et de ne pas savoir comment aboutir à une formulation consensuelle.

Intervenant dans des équipes en difficulté, je propose de consacrer une première réunion à la formulation de la finalité commune. Les réactions de rejets sont fréquentes : « On est tous d’accord sur la finalité, ce que nous voulons, c’est de se mettre  d’accord sur les moyens et stratégies pour réussir le projet ». Je demande alors à un participant choisi au hasard de formuler cette finalité partagée. Cela devient alors beaucoup moins évident. La formulation proposée est balbutiante et immédiatement contestée  par les autres. Il ne faudra pas moins de toute la réunion pour parvenir à une formulation de la finalité satisfaisante pour tous. Chacun membre de l’équipe doit construire une bonne représentation des domaines de compétences en présence, des techniques et méthodes des uns et des autre et des différents objectifs qu’ils visent en participants au projet.

[1] Julie Le Cardinal, Etude des dysfonctionnement dans la prise de décision. Application au choix des acteurs, 2000

[2] Porter E.H, Relationship Awareness Theory, Personal Strengths Pblishing, Carlsbad, 1973,1996

  • COOPÉRER AU SEIN D’UNE EQUIPE PROJET #2
    Notez cet article

À propos de l'auteur

Courant pour une écologie Humaine

Vos réactions

Soyez le premier à donner votre avis

Donnez votre avis

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée.

*

*

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.